Пока в компании 5–10 человек, многое держится на энергии собственника и личных договорённостях. Все друг друга знают, задачи раздаются “на ходу”, решения принимаются быстро, формально почти ничего не описано — и это может вполне работать.

Проблемы начинаются позже, когда людей становится 20, 30, 50 и больше, появляются руководители направлений, отделы, подотделы — а управление остаётся таким же, как “при десяти”. В какой-то момент бизнес вдруг обнаруживает: людей больше, а управляемости — меньше.

Разберём, по каким признакам видно, что старый формат уже не тянет, почему так происходит и что с этим можно делать.

Что такое “система управления” по-простому

Чтобы не уходить в теорию, определим очень приземлённо.

Система управления — это ответы на несколько вопросов:

• Кто за что отвечает и кому подчиняется?

• Как принимаются решения и на каком уровне?

• Как ставятся задачи и проверяются результаты?

• По каким правилам мы взаимодействуем и обмениваемся информацией?

Пока всё это живёт “в голове у собственника” — система есть, но она не масштабируется.
И как только вырастают люди и обороты, старый формат начинает трещать.

Признаки, что старый формат управления уже не работает

Если вы узнаёте себя в нескольких пунктах — это сигнал.

1. Собственник/директор стал “бутылочным горлышком”

Через вас проходит всё:

• ключевые решения по клиентам;

• согласование скидок, условий, сроков;

• кадровые вопросы;

• любые нестандартные ситуации.

Команда не принимает решений самостоятельно, потому что:

• боится ошибиться;

• не понимает рамок;

• привыкла, что “всё равно решает шеф”.

В результате вы постоянно “на телефоне” и “в делах”, а стратегическими вещами заниматься некогда.

2. Появились “руководители”, но они не управляют

В структуре есть руководители отделов / направлений, но по факту:

• часть решений сотрудники всё равно согласуют с вами напрямую;

• руководитель больше занят операционкой, чем управлением;

• люди не понимают: по каким вопросам идти к нему, а по каким — к вам.

То есть формальный слой управления появился, а реальной передачи полномочий и ответственности — нет.

3. Разные отделы живут по разным “негласным правилам”

Маркетинг, продажи, операционка, IT, администрация —

и у каждого:

• свои “правда” и приоритеты;

• свой стиль работы;

• свои договорённости, которые не синхронизированы с другими.

В одном отделе всё делается через задачи и сроки, в другом — через “напомни в чате”, в третьем — через “подойди, скажи лично”.

При 10 человек это ещё терпимо. При 30–40 превращается в постоянные недопонимания и конфликты.

4. Совещаний стало больше, а ясности — нет

Классический симптом роста без системы:

• собраний всё больше — общих, рабочих, “быстрых созвонов”;

• на них обсуждают много всего, но мало что доводят до решений;

• одни и те же темы всплывают снова и снова;

• после встречи не всегда понятно: кто что делает и к какому сроку.

Люди начинают воспринимать совещания как “потерянное время”, а не как инструмент управления.

5. Новички “теряются”, а сильные сотрудники выгорают или уходят

Новенький приходит в компанию и попадает в мир, где:

• нет понятного входа: кто его вводит, что он должен освоить в первую очередь;

• задачи получают “по ходу дела” от разных людей;

• правила узнаются через ошибки.

Сильные сотрудники, которые “тянут”, в этой среде:

• постепенно обрастают чужими задачами;

• становятся неформальными опорными точками — к ним идут за всем;

• в какой-то момент выгорают и либо “деградируют до минимума”, либо уходят.

6. Компания живёт в режиме постоянного “пожаротушения”

Нет устойчивого ритма:

• цели меняются “по ходу месяца”;

• планы либо не ставятся, либо живут только на бумаге;

• всё время “что-то срочное” выбивает важное из повестки;

• каждый день ощущается как борьба с последствиями, а не движение по курсу.

При этом людей уже достаточно много — то есть проблема не в ресурсе, а в формате управления.

Почему так происходит: рост, а не развитие системы

Главная причина проста: компания выросла, а система управления — нет.

Что чаще всего за этим стоит:

• Старт был “по-семейному”: все на виду, все решают вместе, много гибкости.
  Но с ростом эту модель не пересобрали.

• Не было явного момента, когда собственник сказал себе:
  “Теперь я не могу и не должен всё держать в голове и в руках — нужна система”.

• Появление новых людей и уровней управления происходило хаотично: “появилась нужда — дали должность”, без пересмотра всей конструкции.

• Не было базового управленческого “контурa”:
  регулярных циклов планирования, отчётности, обратной связи, понятных правил коммуникации.

В итоге компания продолжает жить как “маленькая”, но с количеством людей “средней”.

Как понять, что именно нужно менять: не всё сразу

Прежде чем “строить систему управления”, полезно сделать быструю диагностику.

1. Организационная схема “как есть”

Нарисуйте не то, как это должно выглядеть, а как это работает сейчас:

• кто кому фактически подчиняется;

• кто у кого спрашивает разрешения;

• кто является реальной точкой принятия решений в каждом блоке.

Часто уже здесь видно:

• узкие места;

• перегруженные фигуры;

• “серых кардиналов”.

2. Уровни управления

Посмотрите:

• у кого есть люди в подчинении, но нет полномочий и инструментов управления;

• где сотрудник формально не руководитель, но по факту все ходят к нему за решением;

• где собственник “завис” в операционке и не отпускает задачи вниз.

Важно увидеть:
где управление сосредоточено, а где по сути провал.

3. Управленческий цикл: есть ли он вообще

Базовые вопросы:

• Как часто вы ставите цели на период (месяц/квартал) не только по деньгам, но и по задачам развития?

• Как часто и как именно вы сверяетесь: что сделано, что нет, почему?

• Есть ли у руководителей регулярные встречи с командами, где они обсуждают не только “что горит”, но и план/факт?

Если всё управление сводится к:

“Сделайте вот это… ну и вообще работаем”

то система управления, по сути, отсутствует — даже если люди и должности уже есть.

Что делать: как “догнать” систему управления до размера команды

Не обязательно сразу устраивать глобальную “реорганизацию”. Важно поэтапно.

Шаг 1. Определить уровни и роли

Чётко зафиксируйте:

• какие уровни управления у вас есть (собственник / топ-уровень / руководители направлений / линейные лиды и т.д.);

• за какие результаты отвечает каждый уровень;

• какие решения принимаются на каком уровне, а какие не поднимаются “наверх”.

Сформулируйте это простым языком и донесите до людей:
“Вот за это отвечает здесь, вот за это — здесь, с этим вопросом — туда”.

Шаг 2. Развести ответственность и полномочия

Бывает так, что с людей спрашивают за результат, но:

• не дают права менять процессы;

• не согласуют нужные решения;

• требуют согласовывать всё “до запятой”.

Задача — убедиться, что:

• если человек отвечает за направление, у него есть реальная зона решений;

• если у него нет права менять что-то важное, то и ответственность на это на него не вешают.

Шаг 3. Ввести базовый управленческий ритм

Минимальный “скелет” системы управления:

• Ежемесячно/ежеквартально — цели и ключевые фокусы по компании и по направлениям.

• Еженедельно — короткие встречи руководителей: план/факт, ключевые задачи, проблемы.

• Еженедельно/ежедневно — встречи руководителей с командами: задачи недели/дня, приоритеты, разбор препятствий.

Важно не перегнуть: лучше коротко и регулярно, чем длинно и от случая к случаю.

Шаг 4. Упорядочить коммуникации

Сформулируйте простые правила:

• по каким каналам мы решаем какие вопросы (чат, почта, личная встреча, задача в системе);

• как быстро ожидаем ответа по типам вопросов;

• что обязательно фиксируем письменно (решения, договорённости, задачи).

И донесите до всех, что:

• если договорённость не зафиксирована — это не договорённость;

• если задача не записана — её не существует.

Это резко снижает хаос и нагрузку на “голову” отдельных людей.

Шаг 5. Поддержать и обучить линейных руководителей

Часто людей просто “назначают” руководителями без инструментария.

Им нужна помощь хотя бы в базовых вещах:

• как ставить задачи через результат, а не “сделай как-нибудь”;

• как давать обратную связь;

• как вести короткие рабочие встречи;

• как работать с планами и фактами, а не только “по ощущениям”.

Если этим не заняться, уровень управления “посередине” так и останется декоративным.

Шаг 6. Постепенно “отвязать” собственника от всего

Начать можно с простого:

• выберите 2–3 типа решений, которые вы больше не будете принимать лично (например, скидки до определённого порога, часть кадровых решений, внутренние процессы);

• передайте их конкретному уровню управления;

• поддержите людей в этом, даже если поначалу они будут ошибаться.

Без этого система управления так и будет “протекать” к вам.

Что можно сделать уже на этой неделе

1. Нарисуйте на листе (или в документе) фактическую схему: кто кому подчиняется и кто через кого решает вопросы. Без “как должно быть”, а как оно есть.

2. Отметьте 2–3 места, где всё “завязано” на одном человеке (чаще всего — на вас или одном руководителе).

3. Проверьте: есть ли у руководителей подразделений регулярные встречи с командами, где обсуждаются цели, план/факт и проблемы, а не только “что горит”.

4. Выберите один вид решений, который вы готовы перестать принимать лично, и передайте его на уровень ниже, чётко обозначив рамки.

5. Назначьте одну короткую еженедельную встречу с руководителями направлений, где вы будете обсуждать не только “пожары”, а:

   • цели на неделю,

   • ключевые результаты,

   • где система даёт сбой и что с этим сделать.

Когда компания растёт, но система управления остаётся “как при десяти людях”, это почти всегда приводит к перегрузу собственника, потере управляемости и выгоранию сильных людей.

Пересборка управления — это не про “больше формальностей”. Это про то, чтобы:

• каждый понимал свою роль и рамки решений;

• информация двигалась по понятным каналам;

• решения принимались не только на вершине, но и там, где возникает задача;

• бизнес мог расти не за счёт вас личных, а за счёт работающей конструкции.