Când echipa crește, dar banii nu: un tablou familiar

Compania angajează oameni noi în vânzări: CV-uri, interviuri, onboarding, salarii, locuri de muncă, licențe CRM. Trec 6–12 luni și imaginea rămâne aproape aceeași:

• veniturile oscilează în jurul acelorași valori;

• „veteranii” duc greul și trag planul;

• noii manageri sunt ocupați, dar nu ajung la un rezultat normal;

• proprietarul/direcția se convinge tot mai mult că „problema e la oameni” — deci trebuie să mai angajăm.

La nivel de logică simplă pare corect: mai mulți vânzători = mai multe vânzări. În realitate, asta funcționează doar dacă crește productivitatea pe om, nu doar numărul de oameni. Un business care scalează un departament de vânzări crud și necontrolat obține, de obicei, creștere de costuri fără creștere de bani.

De ce creșterea echipei ≠ creșterea veniturilor

Nu e o discuție filosofică, e una foarte practică.

Echipa de vânzări aduce creștere de venit doar dacă:

• fiecare om nou ajunge, într-un timp rezonabil, la un nivel acceptabil de performanță;

• sistemul le permite oamenilor să vândă mai mult, nu să se înece în birocrație internă;

• pâlnia nu e „găurită”, iar lead-urile nu se pierd chiar dacă volumul crește.

Dacă sistemul este slab, atunci la creșterea echipei crești haosul, nu rezultatul:

• mai mulți oameni = mai multă variație în calitate;

• mai mult timp pe taskuri interne, mai puțin pe vânzare;

• șeful ajunge să controleze nu 3–4, ci 8–10 „lumi diferite” fără logică unitară.

Apare efectul clasic: ai angajat, ai cheltuit, dar venitul pe vânzător nu crește (sau chiar scade). Semn clar că scalezi problema, nu soluția.

Unde se rupe în realitate: cauzele principale

1. Nu există focus pe venitul „pe om”

Majoritatea se uită la total: plan, venit, lead-uri. Puțini urmăresc venitul per vânzător (revenue per rep) și dinamica lui.

Dacă:

• venitul total e cam același;

• numărul de vânzători a crescut;

• venitul pe om a scăzut sau a rămas blocat,

atunci problema nu e „lipsa oamenilor”, ci sistemul de productivitate: organizare, training, pâlnie, management.

2. Începătorii se „încălzesc” prea mult și tot nu ajung la nivel

În B2B și produse complexe, e normal să existe un lag de 6–12 luni până la productivitate stabilă. Dar în multe companii:

• nu există un program clar de onboarding;

• nu există pași: ce învață în prima săptămână, prima lună, primele 3 luni;

• nu există o „pâlnie de antrenament” în care să exerseze fără să ardă lead-uri reale.

Rezultatul: vânzătorul nou vinde „din instinct”, greșește, pierde oportunități și se demotivează. Crește fondul de salarii și stresul managerului, dar nu crește volumul de oportunități procesate corect.

3. Vânzătorii petrec prea puțin timp pe vânzarea propriu-zisă

În medie, vânzătorii ajung să petreacă cam o treime din timp pe vânzare, restul pe aprobări interne, completări, ședințe, pregătiri fără impact direct.

Când mai adaugi oameni:

• preiau aceeași rutină internă;

• ziua lor se duce pe „servisarea procesului”, nu pe apeluri, întâlniri și follow-up.

Adică scalezi ineficiența, nu vânzarea.

4. Pâlnie slabă sau „găurită”

Dacă pâlnia:

• nu e descrisă;

• nu trăiește în CRM;

• nu e gestionată pe etape,

atunci vânzarea devine o sumă de eforturi individuale. Lead-urile se pierd, rămân blocate, nu se face follow-up, nu se închide.

Într-un astfel de sistem:

• unii lucrează doar cu „cei mai fierbinți”;

• clienții calzi și promițători dispar din vizor.

Crește echipa, crește numărul de contacte, dar controlul nu crește. Găurile se măresc.

5. Roluri și așteptări greșite

„Soldatul universal” care:

• caută clienți,

• îi încălzește,

• face întâlniri,

• pregătește documente,

• și apoi îi și gestionează după vânzare.

La volum mic poate merge. La creștere:

• „hunterii” buni se îneacă în suport;

• oamenii de suport nu iubesc vânzarea activă;

• nimeni nu joacă 100% pe rolul lui.

Angajarea în plus doar împrăștie efortul pe mai mulți „universali”.

6. Managementul înseamnă doar „controlul planului”

Dacă șeful de vânzări:

• distribuie lead-uri manual, aprobă, stinge conflicte;

• nu lucrează sistemic cu pâlnia, conversiile și calitatea;

• nu gestionează prin indicatori,

atunci scalează până la plafonul lui personal. Nu poate „ține” mai mulți oameni.

De obicei se vede așa:

• discutăm planul;

• aproape deloc pâlnia;

• productivitatea individuală și cauzele rămânerii în urmă — rar sau deloc.

Cum diagnostichezi: la ce să te uiți în afară de venitul total

1. Venitul / profitul pe vânzător

Analizează:

• venitul total pe 6–12 luni,

• numărul de vânzători „în producție” pe lună,

• venitul/profitul per om.

Întreabă-te:

• a crescut venitul pe om după angajări?

• la ce nivel s-a stabilizat?

• cât de mare e diferența între oameni?

Dacă venitul/profitul per om nu crește, e un semnal de alarmă.

2. Conversia pe etape

Dacă CRM-ul e „viu”, verifică:

• unde se pierde cel mai mult pe etape;

• cine are conversii sănătoase și cine are prăbușiri;

• ce se întâmplă cu lead-urile după 7–14 zile (stagnare, lipsă follow-up).

Deseori pierzi bani nu pentru că „nu ai lead-uri”, ci pentru că:

• nu există 2–3–4 atingeri planificate;

• nu există follow-up sistemic;

• nu există control pe „blocaje”.

3. Cât timp se vinde, de fapt

Fără analize complicate:

• întreabă oamenii cum arată ziua lor;

• uită-te în calendar și în tipurile de taskuri din CRM.

Dacă majoritatea timpului se duce pe:

• aprobări,

• rapoarte,

• „pregătiri”,
  atunci angajarea va fi înghițită de rutină.

4. Cât trăiește un vânzător nou până la rezultat

Calculează:

• câte luni până ajunge la minimul de plan,

• ce procent ajunge acolo.

Dacă onboardingul durează 9–12 luni și mulți „cad” înainte, angajarea devine un experiment scump fără sistem.

Ce să faci: repară sistemul, apoi crește echipa

Pasul 1. Mută focusul de la „mai mulți oameni” la „mai mulți bani pe om”

• stabilește un reper țintă de venit/profit per vânzător;

• nu mai evalua doar totalul;

• include constant acest indicator în rapoarte și discuții.

Pasul 2. Pune ordine în pâlnie și în CRM

• descrie etapele așa cum lucrați în realitate;

• asigură-te că fiecare oportunitate trece prin pâlnie;

• controlează: oportunități fără „next step”, blocaje, taskuri întârziate.

Pasul 3. Elimină rutina inutilă de pe vânzători

• automatizează (rapoarte, remindere, e-mailuri tip);

• deleagă (documente, pregătire ofertă);

• elimină (ședințe și rapoarte fără legătură cu rezultatul).

Pasul 4. Separă rolurile, unde are sens

• SDR/leadgen pentru prospectare și contact inițial;

• closer pentru închidere;

• account pentru post-vânzare, ca hunterii să nu se înece în operare.

Pasul 5. Construiește un onboarding minim, dar funcțional

• checklist de competențe pe 1 lună / 3 luni / 6 luni;

• scenarii tipice + scripturi de antrenament;

• mentor sau canal clar de feedback.

Pasul 6. Întărește rolul managerului de vânzări ca „manager”, nu „super-vânzător”

Dacă ROP-ul trăiește în incendii și deal-uri personale, nu în indicatori și sistem, încă e prea devreme să scalezi. Trebuie:

• descărcat de operare,

• pus pe management prin conversii și portofoliu,

• făcut „purtătorul sistemului”.

Ce poți face chiar săptămâna asta

• Calculează venitul/profitul per vânzător „în producție” pe ultimele 6–12 luni și vezi trendul.

• Scoate pâlnia pe etape (din CRM sau măcar din Excel) și identifică unde se pierd clienții.

• Întreabă 2–3 vânzători cum arată ziua lor: cât e vânzare reală și cât e altceva.

• Notează pe o pagină ce poți automatiza / delega / elimina.

• Răspunde sincer: chiar ai nevoie de mai mulți oameni sau ai nevoie ca oamenii actuali să producă mai mult cu aceeași energie (sau chiar mai puțină)?