Cât timp într-o companie sunt 5–10 oameni, multe se țin pe energia proprietarului și pe înțelegeri personale. Toți se cunosc, taskurile se dau „din mers”, deciziile se iau rapid, aproape nimic nu e descris formal — și asta poate funcționa.
Problemele apar mai târziu, când ajungi la 20, 30, 50+ oameni, apar șefi de direcții, departamente, sub-departamente — dar managementul rămâne ca „pe vremea când eram zece”. La un moment dat businessul descoperă brusc: sunt mai mulți oameni, dar mai puțină controlabilitate.
Hai să vedem după ce semne îți dai seama că vechiul format nu mai ține, de ce se întâmplă asta și ce poți face.
Ce înseamnă „sistem de management”, pe înțelesul tuturor
Fără teorie. Un sistem de management înseamnă răspunsuri clare la câteva întrebări:
-
Cine răspunde de ce și cui raportează?
-
Cum se iau deciziile și la ce nivel?
-
Cum se setează taskuri și cum se verifică rezultatele?
-
După ce reguli colaborăm și cum circulă informația?
Cât timp toate astea „trăiesc în capul proprietarului”, sistemul există, dar nu se scalează. Când cresc oamenii și volumul, vechiul format începe să crape.
Semne că vechiul format de management nu mai funcționează
Dacă te regăsești în mai multe puncte, e un semnal serios.
1. Proprietarul/directorul a devenit „gâtul sticlei”
Prin tine trece tot:
-
decizii cheie pe clienți;
-
aprobări de discounturi, condiții, termene;
-
subiecte de HR;
-
orice situație „atipică”.
Echipa nu decide singură pentru că:
-
se teme să greșească;
-
nu înțelege limitele;
-
s-a obișnuit că „oricum șeful decide”.
Rezultatul: ești constant „pe telefon” și „în treburi”, iar pentru strategii nu mai rămâne timp.
2. Există „manageri”, dar ei nu conduc de fapt
În organigramă ai șefi de departamente, dar în realitate:
-
oamenii tot la tine vin cu aprobări;
-
managerul e îngropat în operare, nu în management;
-
echipa nu știe: cu ce merge la el și cu ce la tine.
Adică stratul de management există formal, dar delegarea reală de putere și responsabilitate — nu.
3. Departamentele trăiesc după „reguli nescrise” diferite
Marketing, vânzări, operațional, IT, administrativ — și fiecare are:
-
propriul „adevăr” și priorități;
-
propriul stil de lucru;
-
propriile înțelegeri care nu se sincronizează cu restul.
Într-un departament totul e task + deadline, în altul e „scrie-mi în chat”, în altul „vino și spune-mi personal”. La 10 oameni e suportabil. La 30–40 produce neînțelegeri și conflicte permanente.
4. Mai multe ședințe, dar mai puțină claritate
Simptom clasic de creștere fără sistem:
-
tot mai multe ședințe — generale, de lucru, „quick calls”;
-
se discută mult, se decide puțin;
-
aceleași subiecte reapar iar și iar;
-
după întâlnire nu e clar cine face ce și până când.
Ședințele devin „timp pierdut”, nu instrument de management.
5. Noii oameni se pierd, cei puternici ard sau pleacă
Un nou angajat intră într-o lume unde:
-
nu există onboarding clar;
-
primește taskuri „pe parcurs” de la oameni diferiți;
-
regulile le învață prin greșeli.
Cei puternici, care „trag”, ajung:
-
să preia taskuri străine;
-
să fie puncte informale de sprijin pentru toți;
-
să se epuizeze și fie „coboară la minim”, fie pleacă.
6. Compania trăiește în „stingere de incendii”
Nu există ritm stabil:
-
obiectivele se schimbă „în timpul lunii”;
-
planurile fie nu există, fie sunt doar pe hârtie;
-
„urgențele” scot constant din focus lucrurile importante;
-
fiecare zi e luptă cu consecințe, nu mișcare pe direcție.
Și asta deși deja ai suficienți oameni. Problema nu e resursa, ci formatul de management.
De ce se întâmplă: creștere fără evoluție a sistemului
Motivul principal e simplu: compania a crescut, sistemul de management nu.
Cel mai des, în spate sunt:
-
Start „ca în familie”: flexibilitate, decizii rapide, toți pe aproape — dar modelul nu a fost reconstruit pentru scară.
-
Nu a existat momentul în care proprietarul să spună: „Nu mai pot și nu trebuie să țin totul în cap. Îmi trebuie sistem.”
-
Oamenii și nivelurile de conducere au apărut haotic: „a fost nevoie — am dat o funcție”, fără să refaci construcția.
-
Nu există un „ciclu” de management: planificare, raportare, feedback, reguli de comunicare.
Rezultatul: compania trăiește ca una mică, cu număr de oameni de companie medie.
Cum înțelegi ce trebuie schimbat, fără să le faci pe toate odată
1. Organigrama „așa cum e”
Desenează nu cum ar trebui, ci cum funcționează acum:
-
cine cui raportează de fapt;
-
cine cere aprobări de la cine;
-
cine ia deciziile reale în fiecare bloc.
De obicei apar imediat: blocaje, oameni supraîncărcați, „lideri din umbră”.
2. Nivelurile de management
Verifică:
-
cine are oameni în subordine, dar fără putere reală;
-
cine nu e manager formal, dar toți vin la el;
-
unde proprietarul e prins în operare și nu lasă jos.
Ideea e să vezi: unde e concentrarea de control și unde există gol.
3. Există un ciclu de management sau nu?
Întrebări simple:
-
setați obiective lunar/trimestrial (nu doar bani, ci și dezvoltare)?
-
aveți verificare plan/fapt regulată?
-
au managerii întâlniri stabile cu echipele despre plan/fapt, nu doar „ce arde”?
Dacă managementul e doar „Faceți asta… și în general, lucrați”, sistemul practic nu există, chiar dacă ai funcții și titluri.
Ce să faci: cum „prinzi din urmă” sistemul de management
Nu ai nevoie de o reorganizare gigantică din prima. Mergi pe etape.
Pasul 1. Clarifică nivelurile și rolurile
Fixează simplu:
-
ce niveluri de management ai (proprietar / top / șefi de direcții / lideri liniari);
-
pentru ce rezultate răspunde fiecare nivel;
-
ce decizii se iau unde și ce nu se urcă „sus”.
Și comunică: „Pentru asta răspunde X. Pentru asta — Y.”
Pasul 2. Separă responsabilitatea de autoritate
Se întâmplă des: omul răspunde de rezultat, dar:
-
nu poate schimba procesul;
-
nu i se aprobă deciziile necesare;
-
trebuie să ceară voie „pentru orice virgulă”.
Regula: dacă răspunde de direcție, are și zonă de decizie. Dacă nu are drept de decizie, nu-i pui responsabilitatea pe cap.
Pasul 3. Introdu un ritm minim de management
„Schelet” simplu:
-
lunar/trimestrial: obiective și focusuri pe companie și direcții;
-
săptămânal: întâlnire scurtă între manageri (plan/fapt, rezultate, blocaje);
-
săptămânal/zi cu zi (unde are sens): manageri cu echipele (priorități, obstacole, next steps).
Mai bine scurt și regulat decât lung și rar.
Pasul 4. Pune ordine în comunicare
Reguli simple:
-
ce subiecte se rezolvă unde (chat, email, întâlnire, task în sistem);
-
cât de repede răspundem pe tipuri de subiecte;
-
ce se fixează obligatoriu în scris (decizii, acorduri, taskuri).
Și standardul: dacă nu e fixat — nu există. Dacă nu e pus ca task — nu e task.
Pasul 5. Susține și antrenează liderii liniari
Mulți sunt „numiți” manageri fără instrumente. Au nevoie măcar de bază:
-
cum setezi taskuri prin rezultat;
-
cum dai feedback;
-
cum ții întâlniri scurte de lucru;
-
cum lucrezi cu plan/fapt și date, nu doar „după impresii”.
Altfel stratul de management rămâne decorativ.
Pasul 6. Dezleagă treptat proprietarul de tot
Simplu, concret:
-
alege 2–3 tipuri de decizii pe care nu le mai iei personal (de ex. discount până la X%, o parte din HR, procese interne);
-
dă-le unui nivel de jos, cu limite clare;
-
susține oamenii chiar dacă la început mai greșesc.
Fără asta, totul „curge” înapoi spre tine.
Ce poți face chiar săptămâna asta
-
Desenează schema reală: cine cu cine decide și prin cine trec aprobările. Așa cum e, nu „cum ar trebui”.
-
Marchează 2–3 puncte unde totul e legat de o singură persoană (de obicei tu).
-
Verifică: au managerii întâlniri regulate cu echipele despre obiective, plan/fapt, blocaje — sau doar despre incendii?
-
Alege un tip de decizie pe care îl dai jos, cu limite clare.
-
Pune o întâlnire săptămânală scurtă cu liderii de direcții, în care discutați nu doar „ce arde”, ci:
-
obiectivele săptămânii,
-
rezultatele cheie,
-
unde dă sistemul greș și cum îl reparăm.
-
Când compania crește, iar managementul rămâne „ca pe vremea când eram zece”, inevitabil apar: supraîncărcarea proprietarului, pierderea controlului și burnout la oamenii buni.
Reconstrucția managementului nu înseamnă „mai multă birocrație”. Înseamnă ca:
-
fiecare să știe rolul și limitele deciziilor;
-
informația să circule pe canale clare;
-
deciziile să se ia și jos, acolo unde apare problema;
-
businessul să poată crește nu pe baza ta personală, ci pe baza unei construcții care funcționează.