Очень частая ситуация: собственник или директор считает, что всё чётко объяснил. Цели озвучены, приоритеты обозначены, сроки есть. Линейный руководитель кивает, говорит “понятно, сделаем” — и уходит работать. Через месяц вы смотрите на результаты и ловите ощущение: формально что-то делается, но это не совсем то, о чём вы договаривались. Вроде все “в теме”, а бизнес двигается не туда или слишком медленно.
В такой момент важно задать себе не только вопрос “почему он так делает”, но и более точный: правильно ли он вообще понял цели, которые вы ставили. Потому что один и тот же набор слов в голове собственника и в голове линейного руководителя может означать совершенно разные вещи.
Почему так вообще происходит
Даже если вы уверены, что объяснили всё ясно, есть несколько причин, почему руководитель может исказить или недопонять цель.
-
Разный уровень масштаба. Вы видите стратегию, рынок, контекст целиком. Линейный руководитель часто мыслит в рамках своего отдела и текущих задач. Одна и та же цель на разных уровнях звучит по-разному.
-
Подмена слов своим опытом. Вы говорите “увеличить прибыль”, он слышит “больше продавать”. Вы говорите “устойчивость”, он слышит “меньше ошибок”. Каждый накладывает свой предыдущий опыт на ваши формулировки.
-
Слабая привычка работать через показатели. Если человек привык управлять людьми и задачами, а не результатом, любая цель легко превращается в список действий, а не в измеримый итог.
-
Страх задать уточняющие вопросы. Не все руководители готовы признаться, что им что-то непонятно. Легче сказать “понятно”, чем задавать “глупые” вопросы.
В результате вы уверены, что поставили цель. Он уверен, что понял. А на деле вы говорите о разном.
Признаки, что линейный руководитель неправильно понимает цели
Ниже — не теоретические “звоночки”, а реальные наблюдаемые симптомы.
1. Он говорит правильные слова, но делает другое
На встречах он повторяет ваши формулировки: “Да, мы работаем на прибыль/качество/клиентский сервис”. Но когда вы смотрите на реальные решения и действия, они противоречат заявленному курсу.
Например:
-
вы говорите “нам нужно больше маржи”, он даёт скидки, чтобы добивать план по выручке;
-
вы говорите “важно качество сервиса”, он сокращает время на обучение, чтобы “не отвлекать от работы”.
Это верный знак, что цель в голове руководителя подменена более привычными ориентирами.
2. Приоритеты в отделе не соответствуют вашим
Смотрите на то, чем реально занята его команда.
Вы ставили задачу:
-
пересмотреть продуктовую линейку,
-
сократить издержки,
-
навести порядок в процессах,
а отдел занят:
-
бесконечной текучкой,
-
“дорисовкой” отчётов,
-
инициативами, которые красиво выглядят, но мало влияют на ключевой результат.
Если люди работают много, но не там, где вы обозначали приоритет, значит, руководитель либо не понял цель, либо не умеет через неё управлять.
3. В отчётах всё красиво, но вы не чувствуете движения
Он приносит аккуратные отчёты:
-
выполнено столько-то задач;
-
проведено столько-то встреч;
-
запущено столько-то проектов.
Но когда вы задаёте простой вопрос: “Как это всё приблизило нас к цели Х?” — начинается общая, размытая аргументация. Много формулировок “в целом”, “в направлении”, “работа ведётся”, но мало конкретики по ключевым показателям.
Это означает, что в его картине мира цель не является реальным ориентиром управления. Она существует “где-то рядом”.
4. Команда формулирует другие цели, чем вы
Очень полезно иногда поговорить не только с руководителем, но и с его людьми.
Задайте простые вопросы:
-
“Как вы понимаете, что для отдела сейчас главное?”
-
“От чего зависит, вы хорошо отработали месяц или нет?”
Если вы слышите: “главное — не ошибиться”, “главное — чтобы не ругали”, “главное — закрывать задачи”, а не формулировки, связанные с тем, что вы ставили как цель, — руководитель либо не донёс её, либо донёс в искажённом виде.
5. На уточняющие вопросы он отвечает общими фразами
Когда вы спрашиваете:
-
“Каким результатом мы будем считать, что цель достигнута?”
-
“По каким цифрам или фактам мы это увидим?”
-
“Что для тебя будет успехом через три месяца?”
и в ответ слышите общие слова без чётких критериев (“будет лучше”, “станет ровнее”, “наладим работу”) — это прямой сигнал, что цель в его голове размыта. А размытая цель всегда будет реализована как попало.
Как проверить: правильно ли руководитель понял цель
Вместо того, чтобы исходить из предположения “он, наверное, понял”, проще сделать небольшую управленческую диагностику.
Шаг 1. Сформулируйте цель в измеримом виде для себя
До разговора с руководителем вы сами должны очень ясно понимать:
-
что конкретно вы хотите изменить;
-
по каким показателям это увидите;
-
в какие сроки ожидаете первые результаты.
Если у вас в голове только “надо улучшить” — неудивительно, что человек интерпретирует это по-своему.
Шаг 2. Попросите его своими словами пересказать цель
Не в формате экзамена, а в формате:
“Давай сверимся. Как ты понимаешь, какая у нас сейчас основная цель по твоему направлению?”
Слушайте:
-
какие слова он использует;
-
делает ли акцент на том же, что и вы;
-
есть ли в его ответе измеримые вещи или только общие формулировки.
Уже на этом этапе станет видно, совпадает ли картина.
Шаг 3. Попросите описать план достижения
Следующий вопрос:
“Как ты планируешь к ней идти? Какие шаги считаешь ключевыми?”
Здесь важно:
-
видит ли он связь между действиями и целью;
-
не подменяет ли цель процессом (вместо “увеличить прибыль” — “проводить больше встреч”).
Если в планах нет связки с результатом, значит, цель не интегрирована в управленческое мышление.
Шаг 4. Сопоставьте слова с реальными действиями
Даже если на встрече всё звучит логично и красиво, посмотрите:
-
чем отдел занимался последние 1–2 месяца;
-
какие задачи выносились наверх как “важные”;
-
что руководитель ставил в приоритет, когда возникали конфликты задач.
Если практика расходится с озвученной логикой — понимание либо поверхностное, либо неустойчивое.
Что делать, если вы увидели, что цели поняты неправильно
Важно не просто “поймать на ошибке”, а помочь выстроить правильное понимание и управление через цель.
1. Прояснить цель до предельной ясности
Переформулируйте цель вместе:
-
“Наша цель — не просто быть занятыми, а…”
-
“Конкретно для твоего направления это означает…”
-
“Критерии успеха: через три месяца мы должны видеть Х, Y, Z”.
Чем проще и конкретнее формулировка, тем меньше пространства для искажений.
2. Перевести цель в язык показателей
Определите вместе:
-
какие цифры / факты будете смотреть регулярно;
-
какие пороговые значения для вас ок, а какие — сигнал проблемы;
-
где эти данные будут видны (CRM, отчёт, дашборд).
Цель, не привязанная к данным, быстро превращается в лозунг.
3. Связать цель с приоритетами в задачах
Разберите текущий поток задач:
-
что реально приближает к цели;
-
что можно отложить или убрать;
-
что нужно делать иначе.
Сделайте вместе простую матрицу: “что мы продолжим, что начнём, что прекратим”. Это помогает руководителю увидеть, как цель превращается в конкретные управленческие решения.
4. Договориться о цикле сверки
Цель должна звучать не только на “стартовом” совещании.
Договоритесь, что:
-
раз в неделю/две вы коротко сверяетесь по ней;
-
на этих встречах обсуждаете не только фактический результат, но и ход мыслей: почему делаем так, а не иначе.
Так вы вовремя поймаете новые искажения, а не через полгода.
5. Если руководитель принципиально не умеет или не хочет мыслить через цели
Бывает и так: сколько ни объясняй, человек всё равно уходит в микроменеджмент, процесс, “сделать побольше”, “чтобы не ругали”.
Тогда вопрос уже не в конкретной цели, а в соответствии роли:
-
нужен ли вам на этой позиции человек, который управляет через задачи, а не через результат;
-
готовы ли вы дальше подстраивать всё под него или будете искать руководителя, который мыслит по-другому.
Это уже не вопрос обучения, а вопрос управленческого выбора.
Пример из практики
Собственник ставит задачу руководителю отдела продаж:
“Наша цель на ближайшие полгода — не просто выручка, а прибыль. Нам не нужны продажи любой ценой, нам важно зарабатывать больше на тех же объёмах или с небольшим ростом.”
Руководитель кивает, уходит и… продолжает жить по старой модели: давит на команду по выручке, разрешает глубокие скидки “ради выполнения плана”, стимулирует акциями. Формально выручка растёт, но прибыль нет. Собственник раздражён: “Я же объяснил, что важно, почему всё равно так?”
Когда сели разбираться и попросили руководителя своими словами пересказать цель, он сказал:
“Ну, я понимаю так, что нам нужно больше продавать, а прибыль подтянется, если будет объём.”
То есть в его голове приоритетом оставалась выручка, а прибыль — побочным эффектом. После прояснения цели, пересмотра показателей (KPI по марже, ограничение скидок, фокус на более маржинальных продуктах) и регулярной сверки за три месяца структура продаж изменилась, и прибыль действительно выросла — при умеренном росте выручки.
Проблема была не в злонамеренности, а в разном понимании слов “важна прибыль”.
Что вы можете сделать уже на этой неделе
-
Выберите одного–двух ключевых линейных руководителей, от которых сильно зависит реализация ваших целей.
-
На следующей встрече попросите каждого своими словами ответить на два вопроса:
-
“Как ты формулируешь для себя главную цель на ближайшие 3–6 месяцев?”
-
“По каким показателям ты поймёшь, что двигаешься в правильном направлении?”
-
-
Сопоставьте услышанное со своей картиной. Если заметите расхождения — не обвиняйте, а проясните вместе: что именно вы имеете в виду и как это измеряется.
-
Посмотрите на задачи и проекты, которыми занят их отдел. Совпадает ли это с декларируемыми целями? Если нет — помогите перераспределить фокус.
-
Договоритесь о регулярной, пусть короткой, сверке: раз в неделю/две возвращайтесь к цели и задавайте один и тот же вопрос: “То, что мы делаем сейчас, реально ведёт нас туда или просто создаёт ощущение занятости?”
Линейный руководитель — это фильтр, через который ваши цели проходят к команде. Если на этом фильтре цель искажается, весь нижний уровень начинает играть в другую игру, даже искренне стараясь.
Задача собственника и топа — не только поставить цель, но и убедиться, что на уровне линейного управления она понята так же, как вы её задумывали, и переведена в конкретные решения. И чем раньше вы поймаете расхождение в понимании, тем меньше придётся потом “пересобирать” бизнес, который всё это время честно шёл не туда.