Низкопродуктивные сотрудники: что делать руководителю, чтобы не тянуть “балласт” годами

В любом бизнесе рано или поздно появляется такой персонаж: не конфликтует, не ссорится, ходит на работу, вроде «что-то делает», но результата мало. Руководитель видит, что человек не тянет, но мучается вопросом: увольнять, доучивать, терпеть, ждать, что «расскачается». В итоге низкая продуктивность может тянуться годами, заражая команду ощущением: можно не выдавать результат и при этом оставаться в компании.

Важно понять: низкопродуктивный сотрудник — это не только про одного человека. Это про управленческое решение. И если с этим не разбираться, бизнес платит за это деньгами, нервами и потерянными возможностями.

Что такое «низкопродуктивный сотрудник» на самом деле

Низкопродуктивный — это не тот, кто просто вам не нравится, не тот, кто спорит или ведёт себя не так, как хотелось бы. Настоящая низкая продуктивность — это когда при понятных задачах и критериях результата человек системно не выполняет ожидаемый уровень.

Важно отличать несколько ситуаций:

• временный спад: болезнь, личный кризис, перегруз, новые задачи;

• системная низкая продуктивность: когда месяцами или годами результат ниже стандарта;

• человек не на своём месте: он может быть ответственным и старающимся, но позиция или тип задач не его.

Пока нет чётких критериев и фактов, разговор про «низкую продуктивность» превращается в обсуждение характера и личных ощущений.

Типичные ошибки руководителя

С низкопродуктивными людьми руководители чаще всего ведут себя предсказуемо и неэффективно.

Самые частые ошибки:

• Долго терпеть «ради лояльности» или потому что человек давно в компании.

• Убеждать себя: «ну он нормальный, честный, не ворует, пусть остаётся».

• Годами ждать, что «раскачается», ничего при этом не меняя в задачах и управлении.

• Сбрасывать на него всё, что никому не нужно: мелкие поручения, техническую рутину без измеримого результата.

• В какой-то момент сорваться, эмоционально уволить без честного разговора и анализа.

• Испытывать чувство вины, снова брать похожего человека и повторять цикл.

В итоге бизнес платит дважды: и зарплатой, и упущенным результатом.

Причины низкой продуктивности: не всегда дело только в человеке

Прежде чем решать «увольнять или нет», важно понять, откуда вообще берётся низкая продуктивность.

Основные группы причин:

1. Непонятные ожидания и критерии результата.
   Человек искренне уверен, что работает нормально, потому что никто ясно не сказал, что считается хорошим результатом.

2. Смешанные приоритеты.
   Сотрудник делает много задач, но не тех, которые приносят ключевой результат. Его время уходит на «срочное», а не на действительно важное.

3. Недостаток навыков и обучения.
   Он старается, но просто не умеет делать работу на нужном уровне. При этом никто не учил и не сопровождал.

4. Системный бардак.
   Даже сильный человек в хаотичной среде будет выдавать слабый результат: постоянные пожары, неясные процессы, противоречивые поручения, отсутствие ресурсов.

5. Личная история: не то место или нет мотивации.
   Человеку неинтересна роль, он давно выгорел, «пересиживает», ждёт чего-то другого, но сам ничего не меняет.

Ваша задача как руководителя — отделить: что здесь системно, а что — про конкретного человека.

Алгоритм работы с низкопродуктивным сотрудником

Чтобы не действовать на эмоциях, удобно придерживаться понятной последовательности.

Шаг 1. Зафиксировать, что такое «нормальный результат»

Пока нет ясного стандарта, говорить о «низкой продуктивности» нельзя. Нужно:

• прописать, за что конкретно отвечает человек;

• сформулировать, какие показатели или результаты считаются нормой (по объёму, срокам, качеству);

• донести это до сотрудника так, чтобы он понимал, как его будут оценивать.

Важно не просто выдать список, а убедиться, что человек понял и согласен, что это его зона ответственности.

Шаг 2. Провести честный разговор и диагностику

Следующий шаг — открытый, спокойный разговор не в формате «выговор», а в формате анализа.

Что имеет смысл обсудить:

• фактические результаты за период: цифры, сроки, выполнено/не выполнено;

• как он сам оценивает свой результат;

• что, по его мнению, мешает работать лучше;

• какие задачи он считает для себя понятными, а какие нет.

Задача — понять, где больше «не могу», а где «не хочу». Иногда человек честно говорит: «Я сам вижу, что не тяну». Иногда — всё сводит к внешним факторам. Это важная информация для решения.

Шаг 3. Составить план улучшения и задать сроки

Если после разговора вы видите, что есть смысл попробовать улучшить ситуацию, нужен не просто призыв «подтянись», а конкретный план.

Например:

• в течение 1–2 месяцев сотрудник должен выйти на определённые показатели;

• вы даёте конкретные ресурсы: обучение, более чёткие задачи, помощь в постановке приоритетов;

• фиксируете, что именно он будет делать по-другому.

Обязательно проговаривается: через какой срок и по каким критериям вы будете оценивать, удалось ли поднять продуктивность.

Шаг 4. Сопровождать, но не тащить на себе

В этот период важна регулярная обратная связь:

• разбор выполненных задач;

• указание на улучшения и на то, что по-прежнему не дотягивает;

• помощь в расстановке приоритетов.

Но есть тонкая грань: сопровождать — не значит делать за человека. Если руководитель начинает сам закрывать его задачи, дописывать, доделывать, вы не повышаете продуктивность сотрудника, вы просто маскируете проблему.

Шаг 5. Принять решение

Через оговоренный срок нужно честно посмотреть на факты:

• вырос ли результат до приемлемого уровня;

• виден ли прогресс, пусть не идеальный, но устойчивый;

• насколько вам понятно и комфортно продолжать работать с этим человеком.

Дальше вариантов немного:

1. Человек дотянулся до стандарта.
   Можно оставить его на позиции, при необходимости скорректировав задачи.

2. Человек старается, но не тянет именно эту роль.
   Если он лоялен и ценен как личность, можно подумать о переводе на другую позицию, где его сильные стороны будут к месту.

3. Человек не меняется, сопротивляется или имитирует деятельность.
   Тогда честнее и по отношению к бизнесу, и по отношению к нему — расстаться.

Как правильно разговаривать с низкопродуктивным сотрудником

От того, как вы ведёте эти разговоры, зависит и исход, и атмосфера в команде.

Несколько принципов:

• Говорите фактами, а не оценками личности. Не «ты ленивый», а «за последние три месяца план не выполнен ни разу, сроки системно нарушаются».

• Разделяйте человека и результат. Можно уважать человека и при этом честно говорить, что его вклад сейчас недостаточен.

• Сначала описывайте текущую реальность, потом — ожидания и дальше — конкретные шаги.

• Не давайте ложных надежд. Если вы понимаете, что у сотрудника один последний шанс, так и скажите прямо.

• Фиксируйте договорённости письменно: это и дисциплина, и защита от взаимных недопониманий.

Честный, уважительный разговор сложнее эмоционального «наезда», но он даёт шанс либо улучшить ситуацию, либо цивилизованно завершить сотрудничество.

Когда точно пора расставаться

Есть несколько признаков, при которых затягивать уже нельзя:

• Сотрудник игнорирует договорённости, не выполняет план улучшения, постоянно находит объяснения, почему «не получилось».

• Его низкая продуктивность создаёт дополнительную нагрузку на остальных: коллегам приходится регулярно его «прикрывать», доделывать, исправлять.

• Вы ловите себя на мысли, что не хотите с ним работать, и просто боитесь сделать шаг.

• Команда видит, что результат не важен, потому что «всё равно никого не увольняют».

Увольнение в таком случае — не наказание, а управленческое решение: вы защищаете бизнес, команду и свои ресурсы. И иногда помогаете самому человеку, потому что он застрял в месте, где не реализуется.

Пример из практики

В одной компании был сотрудник в отделе продаж, который несколько лет показывал результат заметно ниже остальных. Он был спокойный, неконфликтный, хорошо ладил с коллегами, никогда не устраивал скандалов. Руководитель долго терпел, объясняя себе: «зато надёжный, не уйдёт, знает продукт».

Когда сделали простую аналитику за год, оказалось, что при схожем количестве лидов этот менеджер приносит выручку в два с лишним раза меньше, чем средний по отделу. Претензий в лоб ему раньше не предъявляли, ограничиваясь общими замечаниями.

После честного разговора, постановки конкретных целей на два месяца и сопровождения ситуация почти не изменилась. Сотрудник был вежлив, всё понимал, но по факту продолжал работать на прежнем уровне. В итоге с ним расстались. На его место взяли другого человека, которого целенаправленно обучали и сопровождали. Через три месяца новый менеджер приносил выручку, сопоставимую с сильными сотрудниками отдела.

Руководитель признал, что несколько лет оплачивал не просто слабый результат, а отказ принять управленческое решение.

Что руководитель может сделать уже на этой неделе

1. Выпишите 1–2 фамилии людей, про которых вы внутренне думаете: «он слабоват, но пусть пока будет».

2. Посмотрите на факты: есть ли у них чёткие показатели и как они выглядят за последние 3–6 месяцев.

3. Решите для каждого из них: вы даёте осознанный шанс с понятным планом и сроками или честно признаёте, что просто боитесь расстаться.

4. Проведите один честный разговор по фактам, не откладывая. Обсудите ожидания, препятствия и следующий шаг.

5. Зафиксируйте для себя срок, когда вы вернётесь к этому вопросу и примете окончательное решение, опираясь на результат, а не на эмоции.

Низкопродуктивный сотрудник — это не только про него. Это зеркало управленца: насколько вы готовы опираться на факты, а не на надежды, и насколько вы защищаете интересы бизнеса, команды и свои собственные.

Иногда человек реально может вырасти, если ему дать ясность, поддержку и рамки. Иногда честнее признать, что вы просто не подходим друг другу. В обоих случаях ключевое — не растягивать неопределённость на годы.