Во многих компаниях есть один–два человека, про которых говорят: “Если бы не он, мы бы план не вытянули”. Эти люди “тащат” отдел, закрывают сложные сделки, знают всех ключевых клиентов. Когда они в строю — всё более-менее стабильно. Когда они уходят в отпуск или заболевают — продажи проседают. С одной стороны, кажется, что это удача: нашёлся сильный человек. С другой — бизнес фактически опирается не на систему, а на конкретную личность. А это всегда риск.
Давайте разберёмся, чем опасна зависимость от “звёзд” и как перевести отдел продаж из режима “держимся на лучших” в режим предсказуемой системы.
Как выглядит отдел, который держится на “звёздах”
Эта картина многим знакома.
-
20–30% менеджеров делают 70–80% выручки.
-
Уход одного человека автоматически означает провал по плану на несколько месяцев.
-
“Звезде” можно больше: опоздать, не внести в CRM, “сделать по-своему”.
-
Для рядовых менеджеров стандарты есть, для сильных — “исключения”.
-
Новичков учат не по системе, а по принципу: “посмотри, как делает он, и повторяй”.
-
Руководитель внутренне понимает: если этот человек завтра уйдёт — будет больно.
На первом этапе развития бизнеса это почти неизбежно: сначала продаёт сам владелец, потом появляется один сильный продавец, вокруг которого всё строится. Но если на этом остановиться и не переходить к системе, бизнес остаётся заложником конкретных людей.
Почему зависимость от “звёзд” опасна
Финансовый риск
Один ключевой человек уходит — и вместе с ним уходит часть выручки, клиентская база, неоформленные договорённости, “подвешенные” сделки. Восстанавливать это долго и дорого. По сути, бизнес теряет актив, который даже не принадлежит ему, а “лежит в голове” сотрудника.
Управленческий риск
Когда продажи завязаны на одной–двух фигурах, руководитель начинает бояться управлять. Он закрывает глаза на нарушения, снижает требования, терпит несистемность, лишь бы “не обидеть” и не спровоцировать уход. В результате у компании есть формальный руководитель и неформальный центр влияния — “звезда”. Это всегда конфликт интересов.
Культурный риск
“Звезда” часто задаёт тон в отделе: что можно, а что нет, как говорить с руководством, как относиться к клиентам и к системе. Остальные либо пытаются соответствовать, либо смиряются со статусом “второго эшелона”. Это разрушает идею команды: каждый сам за себя, общие правила размываются.
Стратегический риск
Знания и подходы не оцифрованы. Нет описанных сценариев, стандартов, обучающих материалов — есть “так делает Петя, и это работает”. Пока Петя в компании, всё вроде бы хорошо. Как только его нет — отделу приходится заново изобретать то, что уже давно могло быть превращено в систему.
И главный итог: вместо отдела продаж у вас “оркестр солистов”, который нельзя предсказуемо масштабировать.
Откуда берётся такая модель
Чаще всего — из истории роста компании.
-
Сначала продаёт сам собственник. Он знает продукт, клиентов, рынок — и компенсирует всё интуицией.
-
Потом появляется первый сильный продавец, который “чувствует” клиентов так же хорошо. Ему дают больше свободы, потому что он даёт результат.
-
В какой-то момент вместо того, чтобы описать и структурировать его подход, компанию устраивает модель “давайте найдём ещё таких же”.
-
Новых людей подбирают по принципу “звездности”, а не по способности работать в системе.
-
Управление строится вокруг сильных индивидуальностей, а не вокруг процессов и воронки.
На ранних этапах это позволяет быстро расти. Но дальше рост упирается в потолок: сильных “звёзд” на рынке мало, они дорогие и не всегда управляемые. И чем позже компания это осознает, тем болезненнее переход к системе.
Что делать: переход от “звёзд” к системе
Цель не в том, чтобы “сломать” сильных продавцов. Цель — превратить их опыт и подход в систему, которая позволит среднему менеджеру показывать достойный результат, а бизнесу не зависеть от одного человека.
1. Оцифруйте лучшие практики “звёзд”
Нужно перестать восхищаться абстрактным “он просто умеет” и внимательно посмотреть на то, что именно он делает.
-
Как он ведёт первый контакт: какие вопросы задаёт, в какой последовательности?
-
Как он презентует решение: о чём говорит в первую очередь, как связывает продукт с задачами клиента?
-
Как работает с возражениями: что говорит, когда клиент сомневается по цене, срокам, условиям?
-
Как дожимает: сколько раз возвращается, какими каналами пользуется, как формулирует сообщения?
Из этого можно сделать:
-
скрипты и сценарии,
-
чек-листы для ключевых этапов,
-
примеры удачных формулировок.
Не нужно превращать это в “толстый учебник”, важно зафиксировать суть.
2. Наведите порядок в воронке и CRM
Система продаж должна быть одинаковой для всех.
-
Единые этапы воронки. Не “у каждого своего”, а одна логика, отражающая реальный путь клиента.
-
Обязательные действия на каждом этапе: что должно быть сделано и зафиксировано.
-
CRM как единственный источник правды: если что-то не отражено в системе, этого не существует для управления.
“Звёздам” тоже нужны правила игры. Их результат может быть выше, но движение клиента по этапам должно быть прозрачным и сопоставимым с другими.
3. Выровняйте правила для всех
Пока у “звезды” есть негласное право не писать в CRM, не ходить на планёрки или делать всё “по-своему”, система не заработает.
Важно разделить:
-
особое отношение к результату (он и правда больше даёт),
-
и особые условия, которые разрушают общую культуру.
Правило простое:
“Звёздность — в цифрах. В правилах — мы все в одной системе”.
4. Инвестируйте в “середину”
Часто собственник и руководитель смотрят только на крайние точки: либо на лучших, либо на слабых. Но устойчивость отдела строится на “середняках” — тех, кого можно подтянуть до хорошего уровня.
-
Разбор звонков и встреч со всей командой, а не только с новенькими.
-
Наставничество от сильных менеджеров, но по структуре, а не через хаотичное “смотри, как я делаю”.
-
Пошаговое обучение: отдельные модули по первому контакту, презентации, возражениям, дожиму.
Задача — чтобы человек мог опереться не на личную харизму, а на понятную ему модель действий.
5. Пересмотрите мотивацию
Если система мотивации поощряет только личный результат, не учитывая прозрачность и качество работы, “звёздам” выгодно работать “в одиночку” и держать всё в себе.
Имеет смысл:
-
завязать часть бонусов на показатели по воронке (конверсии, скорость реакции, ведение CRM),
-
учитывать вклад в обучение других (наставничество, участие в разборах),
-
не поощрять “героизм за счёт хаоса”.
Мотивация должна поддерживать системность, а не индивидуальную закрытость.
Пример из практики
Компания с отделом продаж из 9 человек. Два менеджера закрывали около 65% всей выручки. Их не трогали: им позволяли работать как удобно, лишь бы приносили сделки. Остальные 7 человек постоянно менялись, так как “не тянули”.
После диагностики выяснилось:
-
скриптов нет, каждый говорит как умеет;
-
воронка в CRM у всех выглядит по-разному;
-
новые менеджеры учатся методом проб и ошибок, иногда “подсматривая” за звёздами;
-
руководитель в отчётах смотрит только итоговые суммы по каждому менеджеру.
Что сделали:
-
провели несколько сессий со “звёздами”, подробно разобрав их стиль работы;
-
описали ключевые этапы воронки и минимальные стандарты действий для всех;
-
настроили понятную структуру в CRM и ввели требование по её ведению;
-
запустили регулярные разборы звонков и сделок для всей команды;
-
скорректировали мотивацию, добавив показатели по воронке и участие в обучении.
Через несколько месяцев:
-
доля “звёзд” в общей выручке снизилась до 45%, при этом общая выручка выросла;
-
два “середнячка” вышли на уровень стабильных, предсказуемых результатов;
-
риск “если кто-то уйдёт, мы рухнем” заметно снизился.
Что вы можете сделать уже на этой неделе
-
Посчитайте, какую долю выручки делают 1–2 лучших продавца. Цифра сама по себе покажет масштаб риска.
-
Попросите одного из “звёздных” менеджеров вместе описать, как он ведёт сделку: от первого контакта до закрытия. Не идеальный сценарий, а как есть.
-
Посмотрите воронку по каждому менеджеру: где у кого самый сильный “провал” по этапам.
-
Проведите один общий разбор 3–5 сделок (успешных и потерянных) со всей командой, акцентируя внимание не на личных качествах, а на шагах процесса.
-
Честно ответьте себе на вопрос: что произойдёт, если завтра ваш ключевой продавец уйдёт? И что вы готовы начать делать уже сейчас, чтобы этот сценарий перестал быть катастрофой?