Большинство владельцев уверены, что примерно представляют, сколько им стоит клиент. “Вот бюджет на рекламу, вот количество заявок или продаж — делим одно на другое и получаем цифру”.
Проблема в том, что между “лид пришёл” и “клиент оплатил” спрятано ещё много затрат, которые почти никто не считает. В итоге бизнес может расти по обороту, но не по деньгам. Кажется, что всё неплохо, а свободных денег больше не становится.
Эта статья о скрытой экономике клиента: из чего на самом деле складывается его стоимость, где обычно “прячутся” расходы и чем грозит подход “главное — больше клиентов”.
Почему формула “реклама / клиенты” не показывает реальность
Классический упрощённый расчёт: берём расходы на маркетинг за месяц и делим на количество привлечённых клиентов. Получаем стоимость клиента.
Но этот подход учитывает только верхушку затрат и игнорирует:
-
время и зарплаты продавцов, которые обрабатывают не только тех, кто купил, но и тех, кто передумал;
-
скидки и спецусловия, которые вы даёте, чтобы закрыть сделку;
-
доработки, “переделки”, ошибки и рекламации;
-
стоимость сопровождения клиента после продажи (поддержка, сервис, менеджмент);
-
расходы на управление, логистику и операционные “хвосты”, которые завязаны на клиентов.
В результате одни клиенты действительно приносят прибыль, а другие — только создают оборот и нагрузку. Но на общем уровне отчёта это не видно: “выручка есть, значит, всё нормально”.
Из чего на самом деле складывается стоимость клиента
Если упростить, стоимость одного реального клиента =
Маркетинг + Продажи + Операционка + Ошибки и доработки + Сервис и сопровождение, разделённые на количество клиентов, которые оплатили, а не просто оставили контакт.
Разберём по блокам.
1. Маркетинг
Реклама, подрядчики, создание креативов, контент, SEO, мероприятия — всё, что приводит внимание и заявки.
2. Продажи
Зарплаты и премии менеджеров, руководителя отдела продаж, часть времени владельца, если он участвует в сделках. Сюда же — стоимость работы с теми лидами, которые в итоге не купили, но заняли время команды.
3. Операционные затраты
Производство, логистика, закупки, исполнение услуги — всё, что нужно, чтобы выполнить обещание клиенту.
4. Ошибки, переделки, рекламации
Те самые “мелочи”, которые съедают время и деньги: переделать, бесплатно доработать, исправить, выехать ещё раз, заменить товар.
5. Сопровождение и сервис
Поддержка, аккаунт-менеджеры, дополнительные консультации, сервисное обслуживание, работа с недовольством клиента.
Чем сложнее продукт и чем дольше цикл работы с клиентом, тем больше эта скрытая часть.
Типичные ошибки в оценке экономики клиента
Ошибка 1. Считать только рекламу.
Смотрят только на рекламный бюджет и стоимость лида. Отдел продаж и операционные издержки остаются “за кадром”.
Ошибка 2. Оценивать эффективность по обороту, а не по марже.
“Эти клиенты принесли 100 000 — значит, всё хорошо”. Но если скидки, затраты и доработки съели 90 000, реальная картина совсем другая.
Ошибка 3. Не делить клиентов на сегменты.
Все клиенты смешаны в одной массе. В итоге непонятно, какие сегменты приносят прибыль, а какие просто грузят команду за минимальные деньги.
Ошибка 4. Не учитывать “хвост” после сделки.
Когда клиент много раз звонит, требует доп. внимания, “выбивает” доработки, его реальная стоимость растёт. Без учёта этого легко переоценить ценность таких клиентов.
Ошибка 5. Не связать стоимость клиента и его срок жизни (LTV).
Одно дело — потратить условные 100 единиц на клиента, который платит один раз. Другое — на того, кто остаётся с вами на годы. Без этого сравнения легко сделать неправильные выводы.
Как посчитать стоимость клиента в своём бизнесе (упрощённая модель)
Не обязательно сразу строить сложные финансовые модели. Начните с простого, но честного расчёта.
Возьмите период — месяц или квартал.
Шаг 1. Посчитайте маркетинговые затраты за период.
Реклама, подрядчики, контент, продвижение — всё, что привлекает внимание и заявки.
Шаг 2. Добавьте затраты на продажи.
Зарплата и премии менеджеров, руководителя отдела продаж, часть вашего времени, если участвуете в сделках. Можно взять общий фонд оплаты труда отдела продаж за период.
Шаг 3. При желании — добавьте ключевую операционку.
Например, прямые переменные затраты: закупка товара, производство, логистика по этим заказам. Если сложно — этот шаг можно временно пропустить и вернуться к нему позже.
Шаг 4. Определите количество клиентов, которые оплатили.
Не лидов, не заявок, не звонков. Только тех, кто внёс деньги в кассу за этот период.
Шаг 5. Разделите сумму затрат на количество клиентов.
Получите более честную, комплексную стоимость одного клиента.
Дальше сравните её со средней маржой с клиента. Не с выручкой, а именно с тем, что остаётся после прямых затрат. Если разница минимальна — у вас нет проблемы с “малым количеством клиентов”, у вас проблема с экономикой сделки.
Почему важно считать не только “среднюю”, но и “по сегментам”
Средняя температура по больнице мало что говорит. Важно увидеть, какие типы клиентов приносят деньги, а какие — забирают.
Вы можете обнаружить, что:
-
крупные клиенты с большим чеком требуют столько внимания и индивидуальных условий, что маржа на них ниже, чем на средних;
-
клиенты с “акциями” и максимальными скидками дают высокую выручку, но низкую прибыль;
-
мелкие, но регулярные клиенты приносят мало по каждому заказу, но из-за повторных покупок дают лучшую экономику.
После такого анализа часто меняется фокус бизнеса:
от “давайте привлекать всех” к “давайте привлекать тех, кто приносит прибыль”.
Пример из практики
Компания услуг, работающая по подписной модели. На уровне цифр всё выглядело прилично: количество клиентов росло, выручка увеличивалась. Но свободных денег не становилось больше, а иногда даже приходилось занимать, чтобы закрывать кассовые разрывы.
Когда посчитали реальную стоимость клиента, включив в неё не только рекламу, но и работу отдела продаж, поддержку и доработки по проектам, оказалось следующее:
-
клиенты, пришедшие по “акционным” предложениям и минимальным тарифам, давали очень небольшую маржу, но требовали много поддержки;
-
часть корпоративных клиентов выбивала индивидуальные условия и дополнительные услуги “в подарок”, фактически съедая всю прибыль;
-
самые выгодные были те, кто приходил по рекомендациям и без скидок — их было меньше, но они почти не создавали дополнительных затрат.
После этого компания подняла минимальный чек, убрала ряд акций, пересмотрела условия для отдельных категорий клиентов и сфокусировалась на каналах, которые приводили более “здоровых” клиентов. Количество новых клиентов рост показало меньше, а вот прибыль — выросла заметно.