În multe companii există unul–doi oameni despre care se spune: „Dacă nu era el, nu ne atingeam planul.” Acești oameni „trag” departamentul, închid tranzacții complicate, cunosc toți clienții-cheie. Când sunt prezenți, totul este cât de cât stabil. Când pleacă în concediu sau se îmbolnăvesc, vânzările scad imediat. Pe de o parte, pare un noroc: ați găsit un om puternic. Pe de altă parte, businessul se sprijină nu pe un sistem, ci pe o persoană. Iar asta este întotdeauna un risc.
Să vedem de ce dependența de „vedete” este periculoasă și cum puteți trece de la „ne ținem pe cei mai buni” la un sistem previzibil.
Cum arată un departament care se ține pe „vedete”
Mulți recunosc această imagine:
- 20–30% dintre manageri generează 70–80% din venituri.
- Plecarea unui om înseamnă automat ratări de plan timp de câteva luni.
- „Vedetei” i se permite mai mult: întârzie, nu completează în CRM, „face în felul lui”.
- Pentru managerii obișnuiți există reguli, pentru cei puternici există „excepții”.
- Noii angajați nu sunt instruiți după un sistem, ci după principiul: „uită-te cum face el și repetă”.
- Conducerea înțelege: dacă omul acesta pleacă mâine, va durea.
La început este aproape inevitabil: la start vinde proprietarul, apoi apare un vânzător puternic în jurul căruia se construiește totul. Dar dacă vă opriți aici și nu treceți la sistem, businessul rămâne ostaticul unor oameni concreți.
De ce dependența de „vedete” este periculoasă
Risc financiar
Pleacă un om-cheie — și pleacă împreună cu el o parte din venituri, baza de clienți, înțelegerile neformalizate, tranzacțiile „în suspensie”. Refacerea durează și costă. Practic, compania pierde un activ care nici măcar nu îi aparține, pentru că „stă în capul” unui angajat.
Risc de management
Când vânzările sunt legate de una–două persoane, conducerea începe să se teamă să conducă. Închide ochii la abateri, scade cerințele, tolerează lipsa de sistem, doar ca să nu „supere” vedeta și să nu o piardă. În rezultat, apare un lider formal și un centru informal de influență — „vedeta”. Asta duce inevitabil la conflict de interese.
Risc cultural
„Vedeta” dă tonul în departament: ce este permis, ce nu, cum se vorbește cu conducerea, cum se tratează clientul și sistemul. Ceilalți fie încearcă să țină pasul, fie se împacă cu rolul de „linia a doua”. Cultura echipei se rupe: fiecare pentru sine, regulile se diluează.
Risc strategic
Cunoștințele și abordările nu sunt „digitalizate”. Nu există scenarii descrise, standarde, materiale de instruire — există „așa face Petru și funcționează”. Cât timp Petru este în companie, totul pare bine. Când nu mai este — departamentul reinventează ceea ce de mult putea fi transformat într-un sistem.
Concluzia este simplă: în loc de departament de vânzări, aveți un „orchestră de soliști”, care nu poate fi scalată previzibil.
De unde apare acest model
Cel mai des, din istoria creșterii companiei:
- La început vinde proprietarul. El cunoaște produsul, piața și compensează totul prin intuiție.
- Apoi apare primul vânzător puternic, care „simte” clientul la fel de bine. I se oferă mai multă libertate, pentru că aduce rezultate.
- În loc să descrie și să structureze abordarea lui, compania se mulțumește cu ideea: „hai să mai găsim încă unul ca el”.
- Oamenii se selectează după „stea”, nu după capacitatea de a lucra în sistem.
- Managementul se construiește în jurul personalităților, nu în jurul proceselor și pâlniei.
La început asta ajută la creștere rapidă. Mai târziu însă apare un plafon: „vedetele” sunt rare, scumpe și nu întotdeauna управляемые. Cu cât compania înțelege mai târziu acest lucru, cu atât tranziția la sistem va fi mai dureroasă.
Ce e de făcut: tranziția de la „vedete” la sistem
Scopul nu este să „rupeți” vânzătorii puternici. Scopul este să transformați experiența lor într-un sistem, astfel încât un manager mediu să obțină rezultate stabile, iar businessul să nu depindă de o singură persoană.
1. Formalizați cele mai bune practici ale „vedetelor”
Nu mai rămâneți la „el pur și simplu știe”. Observați concret ce face:
- Cum începe primul contact: ce întrebări pune, în ce ordine?
- Cum prezintă soluția: ce spune primul, cum leagă produsul de nevoia clientului?
- Cum lucrează cu obiecțiile: ce spune la preț, termene, condiții?
- Cum face follow-up: de câte ori revine, prin ce canale, cum formulează mesajele?
Din asta puteți crea:
- scripturi și scenarii;
- checklist-uri pe etapele cheie;
- exemple de formulări eficiente.
Nu e nevoie de un „manual gros”. Important e să fixați esența.
2. Puneți ordine în pâlnie și în CRM
Sistemul trebuie să fie același pentru toți:
- etape unice ale pâlniei — o singură logică, care reflectă drumul real al clientului;
- acțiuni obligatorii pe fiecare etapă — ce trebuie făcut și înregistrat;
- CRM ca singura sursă de adevăr: dacă nu e în sistem, pentru management nu există.
„Vedetele” au voie să aibă rezultate mai mari, dar parcursul clientului trebuie să fie transparent și comparabil.
3. Egalizați regulile pentru toți
Atât timp cât „vedeta” are dreptul tacit să nu completeze CRM, să nu vină la ședințe sau să facă „cum vrea”, sistemul nu va funcționa.
Separarea corectă este aceasta:
- respect special pentru rezultat (da, el aduce mai mult),
- dar reguli comune care protejează cultura.
Regula simplă:„Vedetă — în cifre. În reguli — suntem toți în aceeași sistemă.”
4. Investiți în „mijloc”
Stabilitatea departamentului se construiește pe „mijloc” — oamenii care pot fi ridicați la nivel bun.
- analize de apeluri și întâlniri cu toată echipa, nu doar cu juniorii;
- mentorat de la cei puternici, dar în structură, nu haotic;
- învățare pe module: prim contact, prezentare, obiecții, follow-up.
Ideea este ca omul să se sprijine pe model, nu pe carismă.
5. Revizuiți motivația
Dacă motivația încurajează doar rezultatul personal, fără transparență și calitate, „vedetelor” le convine să lucreze „singure” și să țină totul în cap.
Are sens:
- să legați o parte din bonus de indicatorii pâlniei (conversii, timp de reacție, utilizarea CRM);
- să includeți contribuția la instruirea altora;
- să nu premiați „eroismul pe fundal de haos”.
Motivația trebuie să susțină sistemul, nu izolarea.